Die Rückkehr der Erfahrung

Posted on September 30th, 2026

Warum Interim Management zum Geschäftsmodell einer erschöpften Wirtschaft wird

Vielleicht ist der Begriff ungerecht, vielleicht ein wenig polemisch: freizeitorientierte Schonhaltung. Wir sprechen heute viel über Work-Life-Balance, Purpose, Homeoffice und die Vier-Tage-Woche. Vieles davon ist eine Errungenschaft. Menschen sind keine Betriebsmittel, und wer lange im Büro sitzt, hat noch lange nichts geleistet. Nur wird in dieser Diskussion eine Frage gelegentlich erstaunlich diskret behandelt: Wer erwirtschaftet eigentlich, was wir anschließend verteilen möchten?

Wohlstand entsteht nicht dadurch, dass wir ihn zum Anspruch erklären. Er braucht produktive Arbeit, gute Entscheidungen und Menschen, die Verantwortung tragen, auch wenn sie unbequem wird. Mich interessiert dabei weniger das Geburtsjahr einer Führungskraft als ihre Bereitschaft, im entscheidenden Moment zu handeln. Führung beginnt oft genau dort, wo die Stellenbeschreibung aufhört.

Mit der demografischen Entwicklung verlieren Unternehmen nicht allein Arbeitskräfte. Sie verlieren institutionelles Gedächtnis, Kundenerfahrung, gewachsene Netzwerke und jenes schwer messbare Urteilsvermögen, das eine Krise erkennt, bevor das Dashboard sie rot markiert. Erfahrung lässt sich dokumentieren, aber nicht vollständig in Prozesshandbücher pressen. Wer zwanzig Jahre lang Fehler gesehen und ihre Folgen getragen hat, verfügt über eine andere Art des Wissens als jemand, der die Fälle nur in einer Präsentation kennengelernt hat.

Ich habe beim Aufbau und bei der Führung von Organisationen selten erlebt, dass es an Ideen mangelte. Strategien lagen vor, Experten hatten gesprochen, Berater lieferten Empfehlungen. Was fehlte, war oft viel prosaischer: eine Entscheidung, ein Verantwortlicher und ein Termin. Deutschland hat mancherorts weniger einen Erkenntnis- als einen Umsetzungsmangel.

Moderne Unternehmen besitzen eine bemerkenswerte Begabung, Verantwortung so lange zu verteilen, bis sie niemandem mehr eindeutig gehört. Steering Committees, Task Forces und Transformation Offices stimmen sich ab. Jeder wird gehört, jedes Risiko dokumentiert. Wenn die Entscheidung dennoch ausbleibt, wird vorsorglich ein weiterer Jour fixe angesetzt. Manchmal ist das professionelle Governance. Manchmal ist es organisierte Unentschlossenheit mit englischer Beschriftung.

Genau an dieser Stelle kann Interim Management seine Stärke entfalten. Ein externer Manager kommt nicht, um die nächste Beförderungsrunde zu gewinnen. Sein Auftrag ist zeitlich begrenzt: verstehen, entscheiden, umsetzen und eine tragfähige Organisation übergeben. Er darf die Fragen stellen, die im Haus längst niemand mehr stellen möchte. Natürlich garantiert das weder Unabhängigkeit noch Kompetenz; auch ein Interim Manager kann sich irren. Aber sein Mandat kann den Mut erleichtern, aus Analyse endlich Handlung werden zu lassen.

Transformation klingt im Geschäftsbericht ausgesprochen elegant. In der Praxis bedeutet sie häufig, etwas zu beenden, Gewohnheiten zu verändern, Ressourcen neu zu verteilen oder Menschen zu enttäuschen. Wer ausschließlich Zustimmung gewinnen möchte, plant meist keine Transformation, sondern eine Veranstaltung. Eigentümer und Beschäftigte merken den Unterschied spätestens dann, wenn das neue Organigramm zwar großartig aussieht, aber die Rechnung unverändert bleibt.

Für einen Unternehmer ist die entscheidende Frage nicht, ob ein Wandel kommunikativ professionell begleitet wurde. Er möchte wissen, ob das Unternehmen schneller entscheidet, besser arbeitet und wirtschaftlich stabiler geworden ist. Am Ende begegnet jede PowerPoint-Präsentation einem Kontoauszug. Das ist die unromantische Seite unternehmerischer Verantwortung.

Was im Unternehmen gilt, lässt sich als Gedankenexperiment auf Deutschland übertragen. Wir verfügen weiterhin über Industrie, Handwerk, Forschung, Kapital und gut ausgebildete Menschen. Zugleich haben wir uns daran gewöhnt, Schwierigkeiten geduldig zu erklären: langsame Genehmigungen, überlastete Infrastruktur, hohe Kosten und unübersichtliche Zuständigkeiten. Für nahezu alles existiert eine Begründung. Eine Lösung entsteht daraus noch nicht.

Auch öffentliche Verschuldung ist nicht von vornherein verwerflich. Wer eine Brücke, eine Schule oder eine produktive Infrastruktur finanziert, kann damit künftige Leistungsfähigkeit schaffen. Kritisch wird es, wenn neue Verpflichtungen vor allem dazu dienen, bestehende Schwächen zu verdecken. Die entscheidende Frage lautet nicht bloß, wie viel Kredit noch möglich ist, sondern was uns später befähigt, ihn zu tragen. Zwischen Finanzierung und Hoffnung liegt ein Unterschied, den man in der Bilanz früher oder später erkennt.

Nehmen wir an, Deutschland wäre ein großes Traditionsunternehmen mit besten Produkten, klugen Köpfen, hohen Kosten und einer beachtlichen Liebe zur Verwaltung. Ein erfahrener Sanierer würde vermutlich nicht zuerst eine Kommission einsetzen. Er würde fragen: Was funktioniert? Was kostet zu viel? Wo muss investiert werden? Wer entscheidet bis wann? Und wer steht dafür ein, wenn das Ergebnis ausbleibt?

Diese Fragen sind einfach, ihre Antworten selten. Denn jede ernsthafte Verbesserung hat einen Preis, gelegentlich auch einen politischen. Prioritäten bedeuten schließlich, dass anderes zurückstehen muss. Eine Sanierung, bei der niemand etwas aufgeben soll, ist häufig keine Sanierung. Sie ist eine Pressemitteilung.

Die Rückkehr der Erfahrung ist deshalb keine Abrechnung mit jungen Führungskräften. Jugend garantiert weder Leichtsinn noch Alter Weisheit. Entscheidend ist die Verbindung von Wissen, Neugier, Urteilskraft und dem Mut zur Konsequenz. Erfahrung gewinnt gerade dann an Wert, wenn Routinen nicht mehr funktionieren und niemand weiß, was als Nächstes kommt.

Vielleicht benötigen wir heute weniger neue Schlagworte und mehr Menschen, die Verantwortung übernehmen, ohne zunächst einen Workshop über Verantwortungsübernahme anzusetzen. Die eigentliche Frage ist nicht, wer am überzeugendsten den Wandel beschreibt. Sondern wer bereit ist, ihn umzusetzen – und für sein Ergebnis geradezustehen.