Die Rückkehr der Erfahrung
Posted on September 30th, 2026
Warum Interim Management zum Geschäftsmodell einer erschöpften Wirtschaft wird
“Die freizeitorientierte Schonhaltung”
Vielleicht ist der Begriff ungerecht. Vielleicht ist er polemisch. Vielleicht trifft er gerade deshalb einen Nerv: freizeitorientierte Schonhaltung.
Wir haben uns daran gewöhnt, Arbeit neu zu denken. Work-Life-Balance, Remote Work, Purpose, Vier-Tage-Woche, Sabbaticals und Feelgood Management sind längst Bestandteil einer Arbeitswelt, die den Menschen stärker in den Mittelpunkt stellen möchte. Vieles davon ist richtig, manches war überfällig. Menschen sind keine Betriebsmittel, und Anwesenheit ist noch lange keine Leistung. Nur hat diese Debatte einen kleinen Schönheitsfehler: Irgendjemand muss den Laden am Ende noch am Laufen halten. Irgendjemand muss entscheiden, Verantwortung übernehmen und – ganz profan – die Rechnung bezahlen.
Denn Wohlstand entsteht nicht dadurch, dass wir ihn zum gesellschaftlichen Anspruch erklären. Er muss erwirtschaftet werden. Vielleicht liegt genau hier eines der Missverständnisse unserer Zeit: Wir diskutieren leidenschaftlich darüber, wie Arbeit angenehmer werden kann, und erheblich weniger leidenschaftlich darüber, wer die Produktivität erwirtschaftet, aus der wir diese Annehmlichkeiten finanzieren.
Work-Life-Balance ist eine Errungenschaft. Aber sie ist keine volkswirtschaftliche Wertschöpfungsstrategie.
Das ist kein Angriff auf eine Generation. Mich interessiert nicht, ob jemand 28 oder 68 Jahre alt ist. Mich interessiert, ob jemand Verantwortung übernimmt, wenn es unangenehm wird. Denn Führung zeigt sich nicht, wenn alles läuft. Führung beginnt dort, wo die Stellenbeschreibung aufhört.
Und genau hier beginnt die Renaissance eines Berufsbildes, das lange eher am Rand der Managementwelt stand: des Interim Managers. Nicht als weiterer Berater oder Moderator des nächsten Transformationsworkshops, sondern als jemand, der kommt, wenn etwas nicht mehr funktioniert.
Erfahrung war gestern teuer. Heute wird ihr Fehlen teuer.
Deutschland verliert gerade etwas, das sich nicht innerhalb eines Wochenendseminars reproduzieren lässt: Erfahrung. Rund eine Million Menschen gehen nach aktuellen McKinsey-Berechnungen jährlich in den Ruhestand, deutlich weniger kommen nach. Allein die demografische Entwicklung könnte die deutsche Wirtschaftsleistung ohne Gegenmaßnahmen bis 2030 erheblich belasten.
Das klingt zunächst nach Arbeitsmarktstatistik. Tatsächlich geht es um wesentlich mehr. Denn mit diesen Menschen verschwinden nicht nur Arbeitsstunden, sondern etwas, das sich in keiner Personalstatistik vollständig abbilden lässt:
- Erfahrung und Urteilsvermögen,
- Netzwerke und institutionelles Gedächtnis,
- informelles Wissen über Kunden, Märkte und Organisationen,
- und die Fähigkeit, eine Situation wiederzuerkennen, bevor sie in einem Dashboard rot aufleuchtet.
Wir haben über Jahre so getan, als ließe sich Erfahrung zunächst durch Prozesse, später durch Digitalisierung, dann durch Beratung und heute zunehmend durch künstliche Intelligenz ersetzen. Technologie kann ungeheuer viel. Aber auch die beste künstliche Intelligenz übernimmt am Montagmorgen nicht die persönliche Verantwortung dafür, dass 800 Mitarbeiter am Freitag noch ihr Gehalt bekommen.
Erfahrung bedeutet für mich deshalb nicht, etwas zwanzig Jahre lang genauso gemacht zu haben. Erfahrung bedeutet, zwanzig Jahre lang gesehen zu haben, was passiert, wenn Entscheidungen falsch, zu spät oder überhaupt nicht getroffen werden.
Ich habe in mehr als zwei Jahrzehnten Aufbau, Führung und Transformation von Organisationen selten erlebt, dass Unternehmen an fehlenden Ideen gescheitert sind. Ideen gibt es fast immer. Strategien ebenfalls. Berater sowieso. Was irgendwann fehlt, ist etwas wesentlich Profaneres:
Entscheidung. Umsetzung. Verantwortung.
Deutschland hat keinen Erkenntnismangel. Deutschland entwickelt zunehmend einen Umsetzungsmangel.
Die organisierte Verantwortungslosigkeit
Das klingt härter, als es gemeint ist. Oder vielleicht auch nicht.
Moderne Organisationen haben eine bemerkenswerte Fähigkeit entwickelt, Verantwortung so lange zu verteilen, bis niemand mehr genau sagen kann, wem sie eigentlich gehört. Wir schaffen Steering Committees, Task Forces, Transformation Offices und Advisory Boards. Wir organisieren Workshops, Jour fixes und Abstimmungsrunden – und wenn es ganz ernst wird, einen weiteren Jour fixe.
Das Ergebnis ist bisweilen faszinierend:
- Jeder war beteiligt.
- Jeder wurde gehört.
- Jeder hat Bedenken formuliert.
- Niemand hat entschieden.
Das Problem moderner Organisationen ist deshalb häufig nicht mangelnde Intelligenz. Im Gegenteil: Es sind manchmal erstaunlich viele intelligente Menschen damit beschäftigt, sehr präzise zu erklären, warum etwas nicht geht.
Genau an dieser Stelle wird Interim Management interessant.
Der Manager, der wieder geht
Der entscheidende Vorteil eines Interim Managers besteht für mich nicht darin, dass er kurzfristig verfügbar ist. Sein größter Vorteil ist viel banaler: Er muss dort keine Karriere mehr machen.
Das verändert die Psychologie von Führung erheblich. Der festangestellte Manager muss an morgen denken – an Kollegen, Machtstrukturen, Beförderungen, Vorstand, Betriebsrat und die nächste Budgetrunde. Gelegentlich muss er auch daran denken, ob derjenige, dessen Bereich er heute infrage stellt, morgen über seine eigene Karriere mitentscheidet. Der Interim Manager kommt mit einem anderen psychologischen Vertrag. Er ist nicht da, um Teil des Systems zu werden, sondern um einen definierten Zustand zu verändern.
Sein Auftrag lässt sich im Idealfall auf wenige Schritte reduzieren:
- hinschauen,
- verstehen,
- entscheiden,
- umsetzen,
- übergeben,
- gehen.
Das kann unbequem sein. Es soll unbequem sein. Ein Interim Manager wird nicht dafür geholt, sich in einer Organisation einzurichten. Er wird geholt, weil sich die Organisation bereits zu lange mit sich selbst eingerichtet hat.
Darin liegt seine eigentliche Freiheit. Der permanente Manager muss auch an sein Morgen im Unternehmen denken. Der Interim Manager darf sich darauf konzentrieren, ob das Unternehmen morgen noch funktioniert.
Transformation ohne Zumutung ist Dekoration
Wir lieben das Wort Transformation. Es klingt positiv, modern und fortschrittlich – vor allem aber erheblich angenehmer als das, was Transformation tatsächlich bedeutet. Denn wirkliche Transformation heißt selten nur Digitalisierung, Kulturwandel oder ein neues Organigramm. Sie beginnt dort, wo Konsequenzen entstehen.
Transformation bedeutet möglicherweise:
- etwas zu beenden,
- jemanden zu enttäuschen,
- Ressourcen umzuverteilen,
- Privilegien infrage zu stellen,
- Verantwortung neu zu ordnen,
- und Geld dort zu investieren, wo der Erfolg noch nicht garantiert ist.
Alles andere ist häufig Change-Theater.
Wer Transformation will, ohne jemanden zu enttäuschen, will meistens keine Transformation. Er will Zustimmung.
Für Unternehmer, Gesellschafter und Investoren wird die Sache deshalb irgendwann erstaunlich einfach. Sie müssen rechnen. Das ist einer der großen Vorteile des Eigentums: Irgendwann endet jede PowerPoint-Präsentation an einem Kontoauszug.
Dann lautet die Frage nicht mehr, ob eine Transformation kommunikativ gut begleitet wurde. Dann geht es um andere Dinge: Ist die Produktivität gestiegen? Werden Entscheidungen schneller? Verdient das Unternehmen Geld? Ist es wettbewerbsfähiger geworden? Oder haben wir lediglich eine neue Organisationsstruktur gezeichnet und ihr einen englischen Namen gegeben?
Wie lange finanziere ich eine Organisation, die ihre Probleme hervorragend beschreiben, aber nicht mehr lösen kann?
Vielleicht erklärt genau das den Aufstieg des Interim Managements. Eigentümer kaufen keine zusätzliche Meinung. Sie kaufen Zeit, Erfahrung, Umsetzung – und, wenn es gut läuft, ein Ergebnis.
Und dann schauen wir auf Deutschland
Hier wird es unangenehm. Denn nahezu dieselben Fragen lassen sich an eine Volkswirtschaft stellen.
Deutschland verfügt weiterhin über enorme Substanz: Industrie, Mittelstand, Kapital, Wissenschaft, hochqualifizierte Menschen, internationale Netzwerke und eine technologische Basis, um die uns viele Länder noch immer beneiden. Deutschland ist weder insolvent noch ökonomisch erledigt.
Aber Deutschland hat begonnen, sich an Dinge zu gewöhnen, die früher Alarm ausgelöst hätten.
- Wachstum bleibt aus? Schwierig.
- Unternehmen investieren anderswo? Bedauerlich.
- Infrastruktur funktioniert nicht? Bekannt.
- Genehmigungen dauern Jahre? Komplex.
- Fachkräfte fehlen? Demografie.
- Energie bleibt teuer? Transformation.
Für fast jedes Problem existiert inzwischen eine Erklärung. Nur eine Lösung existiert deshalb noch lange nicht.
Und irgendwann wird aus der Ausnahme Normalität.
Das gefährlichste Stadium einer Krise ist nicht ihr Beginn. Es ist der Moment, in dem sich eine Organisation an sie gewöhnt.
Das gilt für Unternehmen. Und es gilt für Staaten.
2,84 Billionen – und weiter?
Deutschlands Staatsschulden sind 2025 auf rund 2,84 Billionen Euro gestiegen. Eine Zahl mit zwölf Nullen hat allerdings einen bemerkenswerten psychologischen Vorteil: Niemand kann sie sich wirklich vorstellen. Also verliert sie irgendwann ihren Schrecken.
Interessanter ist deshalb eine andere Frage: Was steht dieser Verschuldung an zukünftiger Leistungsfähigkeit gegenüber?
Schulden sind nicht per se schlecht. Ein Unternehmen verschuldet sich, um eine Fabrik zu bauen; ein Staat kann sich verschulden, um Infrastruktur, Bildung oder Zukunftstechnologien zu finanzieren. Wenn dadurch die zukünftige Leistungsfähigkeit wächst, kann Verschuldung wirtschaftlich sinnvoll sein. Gefährlich wird es dort, wo neue Schulden zunehmend dazu dienen, fehlende gegenwärtige Leistungsfähigkeit zu kompensieren.
Oder kürzer:
Schulden sind nicht das Problem. Schulden ohne Produktivität sind es.
Und dann kommt Europa hinzu. Frankreich stand Mitte 2026 bereits bei rund 3,6 Billionen Euro Staatsschulden beziehungsweise 119 Prozent seiner Wirtschaftsleistung. Frankreich ist aber nicht Griechenland. Es ist die zweitgrößte Volkswirtschaft der Eurozone und einer der politischen Eckpfeiler der Europäischen Union. Sollte sich die französische Finanzlage ernsthaft zuspitzen, entsteht deshalb eine europäische Dimension, die weit über Paris hinausreicht.
Dann stellen sich drei unangenehme Fragen:
Was macht Paris?
Was macht Europa?
Und wer bezahlt?
Sieben Billionen?
Der Ökonom und frühere Degussa-Geschäftsführer Dr. Markus Krall zeichnet für die weitere Entwicklung ein ausgesprochen drastisches Szenario. Unter Einbeziehung zusätzlicher deutscher Verschuldung und möglicher europäischer Belastungen kommt er auf Größenordnungen, die weit über dem heutigen deutschen Schuldenstand liegen. Solche Projektionen sind keine amtlichen Prognosen und hängen wesentlich davon ab, welche zukünftigen Verpflichtungen tatsächlich entstehen.
Ob es am Ende vier, fünf oder sieben Billionen sind, halte ich deshalb beinahe für die falsche Diskussion. Mich interessiert die dahinterliegende Frage:
Wie viele Verpflichtungen kann eine Volkswirtschaft übernehmen, deren Fähigkeit, diese Verpflichtungen zu erwirtschaften, gleichzeitig unter Druck gerät?
Genau diese Frage würde jeder Sanierer einem Unternehmen stellen. Nicht: Wie viel Kredit bekommen wir noch? Sondern: Wie wollen wir ihn zurückzahlen?
Das ist der Unterschied zwischen Finanzierung und Hoffnung.
Was würde ein Interim Manager mit Deutschland machen?
Nehmen wir für einen Augenblick etwas Absurdes an: Deutschland wäre ein Unternehmen. Ein großer Traditionskonzern mit hervorragenden Produkten, erstklassigen Ingenieuren, internationalem Ruf und einer großen Vergangenheit. Aber eben auch ein Unternehmen mit alternder Belegschaft, wachsenden Verpflichtungen, hohen Kosten, zu viel Administration, langsamen Entscheidungen und zunehmendem Wettbewerbsdruck.
Was würde ein guter Interim Manager tun?
Er würde vermutlich nicht als Erstes eine Arbeitsgruppe einsetzen.
Er würde einige erstaunlich einfache Fragen stellen:
- Was funktioniert nicht?
- Warum funktioniert es nicht?
- Was kostet es?
- Was davon brauchen wir wirklich?
- Was muss weg?
- Wo müssen wir investieren?
- Wer entscheidet?
- Bis wann?
- Und wer trägt die Verantwortung, wenn es nicht funktioniert?
Vielleicht ist genau diese Einfachheit das Provokante daran. Denn komplexe Organisationen entwickeln irgendwann eine Vorliebe für komplexe Antworten. Komplexität hat schließlich einen großen Vorteil: Sie macht Verantwortung schwerer auffindbar.
Sanierung beginnt mit Zumutung
Natürlich kann Deutschland wieder wachsen. Produktivität kann steigen. Digitalisierung, künstliche Intelligenz, Automatisierung, Investitionen und eine bessere Nutzung des vorhandenen Humankapitals können erhebliche Potenziale freisetzen. Die Ressourcen sind vorhanden. Das Wissen ist vorhanden. Das Kapital ist vorhanden.
Die Frage ist deshalb nicht, ob Deutschland kann.
Die Frage ist, ob Deutschland bereit ist, die Konsequenzen daraus zu ziehen.
Denn jede ernsthafte Sanierung erzeugt Zumutungen – für Unternehmen und Beschäftigte, für Verwaltungen und Politik, für Institutionen und gelegentlich auch für Bürger.
Eine Sanierung, bei der niemand etwas verliert, ist meistens keine Sanierung. Sie ist eine Pressemitteilung.
Vielleicht braucht Deutschland deshalb zunächst keine weitere große Vision, sondern etwas wesentlich Unmodischeres:
- Prioritäten statt Wunschlisten,
- Entscheidungen statt Verfahren,
- Verantwortung statt Zuständigkeiten,
- Umsetzung statt Ankündigung.
Und vor allem die Bereitschaft, einen schlechten Zustand nicht länger mit immer besseren Erklärungen zu versehen.
Die Rückkehr der Erfahrung
Vielleicht erleben wir deshalb gerade mehr als nur einen Boom des Interim Managements. Vielleicht erleben wir die Korrektur eines Irrtums. Wir haben Erfahrung mit Alter verwechselt, Autorität mit Hierarchie, Führung mit Position, Transformation mit Kommunikation – und Wohlstand gelegentlich mit einem Zustand, auf den man Anspruch hat.
Nun beginnt die Realität, diese Begriffe wieder auseinanderzusortieren.
Erfahrung wird knapp.
Entscheidungsfähigkeit wird wertvoll.
Verantwortung bekommt wieder einen Preis.
Und Unternehmen entdecken Menschen wieder, die bereits erlebt haben, was passiert, wenn etwas schiefgeht.
Sanierung beginnt nicht mit Optimismus. Sie beginnt mit der Weigerung, einen schlechten Zustand länger für normal zu halten.
Vielleicht ist das die eigentliche Renaissance des Interim Managers. Nicht weil ältere Manager grundsätzlich besser wären. Nicht weil jüngere Generationen grundsätzlich schlechter wären. Sondern weil Erfahrung in Zeiten der Unsicherheit einen Wert besitzt, den man in Zeiten des Überflusses leicht vergisst.
Und deshalb bleibt am Ende eine Frage, die weit über Interim Management hinausgeht:
